Anatomia di una diagnosi in un’azienda italiana del mercato consumer. Un caso reale, raccontato senza nominare l’azienda e senza divulgarne i dati.
Nota preliminare
Il caso descritto in questo articolo è reale. L’azienda non è nominata, i dati commerciali non sono riportati in valore assoluto, i concorrenti non sono identificati e la strategia sviluppata a valle dell’analisi non viene divulgata.
Ciò che viene raccontato è il percorso di analisi: quali domande sono state poste, quali ipotesi sono state messe in discussione e quale problema è emerso prima di decidere dove investire.
Al momento della redazione di questo caso la strategia è in fase di implementazione. Non vengono quindi attribuiti alla consulenza risultati economici che non possono ancora essere misurati.
Quello che può essere mostrato è ciò che viene prima: la diagnosi che determina dove abbia senso investire.
Il profilo dell’azienda
- Azienda italiana attiva nel mercato dei prodotti consumer, con una forte componente stagionale.
- Catalogo ampio, articolato in numerose linee, stili e fasce di prodotto.
- Distribuzione attraverso una rete estesa di punti vendita di terzi.
- Mercato caratterizzato da forte competizione a scaffale e crescente pressione sul prezzo.
- Prodotto acquistato dall’adulto ma, in una parte rilevante delle categorie, scelto o fortemente influenzato dall’utilizzatore finale.
L’azienda non aveva un problema di assenza dal mercato. I prodotti erano distribuiti, visibili e acquistati.
La domanda era un’altra: quando un consumatore acquistava uno di quei prodotti, stava scegliendo la marca o semplicemente il prodotto che gli piaceva di più in quel momento?
1. La richiesta iniziale, e perché è stata sospesa
Il progetto nasceva in vista di uno dei momenti commercialmente più importanti dell’anno.
La necessità apparente era costruire una campagna capace di sostenere la stagione e aumentare la visibilità del marchio.
Era una richiesta legittima. Ma conteneva già una soluzione: comunicare di più.
Prima di lavorare sul concept creativo, è stata quindi sospesa la domanda operativa. Non:
«Come costruiamo una campagna efficace?»
ma:
«Che cosa deve cambiare nella mente del consumatore perché questa campagna produca valore anche dopo la fine della stagione?»
Le due domande producono investimenti molto diversi. La prima può generare attenzione. La seconda obbliga a capire che cosa debba rimanere quando quell’attenzione finisce.
2. Le evidenze che hanno cambiato la domanda
2.1 Essere presenti non significa essere riconosciuti
L’azienda disponeva di uno degli asset che molte imprese consumer cercano per anni di costruire: una presenza diffusa sul mercato.
Ma distribuzione e brand awareness non sono sinonimi. Il prodotto può essere davanti al consumatore senza che il marchio occupi uno spazio altrettanto chiaro nella sua mente.
È una distinzione semplice, ma economicamente decisiva.
Se il consumatore compra perché trova il prodotto, l’asset appartiene in parte alla distribuzione. Se compra perché cerca quella marca, l’asset appartiene all’azienda.
Regola di metodo
Non misurare la forza di una marca contando soltanto dove è presente. Chiedersi che cosa accadrebbe se, nello stesso scaffale, il consumatore trovasse un’alternativa altrettanto visibile e altrettanto accessibile.
2.2 Un catalogo molto ampio può essere contemporaneamente un vantaggio e un problema
L’ampiezza dell’assortimento rappresentava uno dei punti di forza più evidenti dell’azienda. Molte linee. Molti stili. Molte possibilità di scelta.
Commercialmente è un vantaggio. Dal punto di vista della marca, però, emergeva una domanda diversa: che cosa tiene insieme tutta questa varietà?
Quando ogni prodotto possiede una propria identità visiva molto forte, il rischio è che il consumatore ricordi il soggetto, il colore o lo stile scelto, ma non costruisca un’associazione altrettanto forte con chi lo ha prodotto.
Il problema non era quindi ridurre la varietà. Era trasformare la varietà da caratteristica del catalogo a significato della marca.
Regola di metodo
Un assortimento ampio costruisce valore solo quando il consumatore riesce a capire perché tutte quelle alternative appartengono alla stessa marca.
2.3 Chi paga e chi sceglie non erano sempre la stessa persona
In una parte rilevante del mercato analizzato, il processo d’acquisto coinvolgeva almeno due soggetti. Un adulto sosteneva economicamente l’acquisto. Un utilizzatore più giovane influenzava — e in alcuni casi determinava — la scelta del prodotto.
Questo rende insufficiente una segmentazione costruita esclusivamente sull’acquirente. La stessa caratteristica può avere significati completamente diversi per i due soggetti.
Per chi paga, ampiezza di gamma può significare convenienza, praticità e capacità di trovare tutto ciò che serve.
Per chi utilizza il prodotto può significare espressione personale, gusto, appartenenza o possibilità di scegliere qualcosa che sente proprio.
Il prodotto è lo stesso. Il valore percepito no.
Regola di metodo
Nei mercati in cui utilizzatore, influenzatore e acquirente non coincidono, il target non può essere una riga anagrafica. Bisogna ricostruire chi decide cosa, in quale momento e sulla base di quale valore.
2.4 Il vero concorrente non era necessariamente quello più simile
L’analisi competitiva iniziale avrebbe potuto fermarsi alle aziende che vendevano prodotti analoghi. Non è stato fatto.
Sono stati osservati anche brand appartenenti a categorie adiacenti ma capaci di competere per la stessa attenzione, lo stesso desiderio e lo stesso budget. Questo ha modificato il perimetro competitivo.
Per un utilizzatore più giovane, infatti, categorie merceologicamente diverse possono svolgere la stessa funzione simbolica. Un oggetto personale, un accessorio di uso quotidiano o un prodotto lifestyle possono concorrere tutti alla stessa domanda:
«Quale di questi mi rappresenta?»
Il benchmark corretto, quindi, non era soltanto chi produceva gli stessi articoli. Era anche chi era riuscito a trasformare un oggetto accessibile e ad alta rotazione in un segnale di identità.
Regola di metodo
I concorrenti dell’azienda sono quelli che vendono prodotti simili. I concorrenti della marca sono tutti quelli che competono per lo stesso significato nella mente del cliente.
2.5 La stagione rischiava di diventare il limite della strategia
Una forte stagionalità tende naturalmente a concentrare budget, attività e attenzione nel periodo in cui si realizza la parte più importante delle vendite.
È razionale. Ma genera un rischio.
Se ogni anno la comunicazione riparte dal prodotto e termina con la stagione, l’azienda è costretta a ricomprare attenzione l’anno successivo.
La domanda strategica è diventata quindi: come utilizzare il momento di massima rilevanza commerciale per costruire un’associazione di marca che sopravviva alla stagione?
Questo cambia il criterio con cui valutare una campagna. Non soltanto: quante persone abbiamo raggiunto? Ma: che cosa vogliamo che ricordino di noi quando la campagna non sarà più online?
Regola di metodo
La stagionalità è un vincolo commerciale. Non deve necessariamente diventare un vincolo di marca.
3. Il punto di svolta
Mettendo insieme le evidenze, il problema è stato riformulato.
L’azienda non aveva bisogno semplicemente di rendere più visibili i propri prodotti. I prodotti possedevano già capacità di attrazione.
Il passaggio da costruire era un altro:
dal prodotto che mi piace → al prodotto che mi rappresenta → alla marca che riconosco e cerco.
È una differenza sostanziale. Nel primo caso ogni nuovo prodotto deve conquistare nuovamente il consumatore. Nel secondo, una parte del valore accumulato rimane alla marca e può trasferirsi da un prodotto all’altro e da una stagione alla successiva.
La strategia sviluppata a valle di questa diagnosi non viene riportata in questo articolo. Ma è importante il principio che l’ha determinata: prima di decidere cosa dire, bisogna stabilire quale associazione si vuole possedere nella mente del cliente.
4. Sette domande da porsi quando i prodotti vendono ma il brand deve crescere
- Se tolgo il logo dai miei prodotti, quanti clienti saprebbero comunque riconoscere che sono miei?
- Il consumatore entra nel punto vendita cercando la mia marca o la incontra mentre cerca una categoria?
- Quale percentuale del valore che genero dipende dalla mia marca e quale dalla distribuzione, dal prezzo o dalla visibilità a scaffale?
- L’ampiezza del mio catalogo rafforza un’idea comune oppure produce tante identità di prodotto scollegate?
- Chi compra, chi paga, chi utilizza e chi influenza la scelta coincidono? Se no, sto parlando a ciascuno con la stessa promessa?
- Sto confrontando il mio brand soltanto con concorrenti merceologici o anche con chi compete per lo stesso desiderio del mio cliente?
- Se interrompessi la comunicazione per dodici mesi, che cosa rimarrebbe nella mente del consumatore?
5. Da dove si parte
Prima di progettare campagne, contenuti o investimenti media, occorre confrontare almeno tre livelli:
- ciò che l’azienda pensa di rappresentare;
- ciò che i suoi prodotti comunicano nel momento reale della scelta;
- ciò che il consumatore effettivamente riconosce e ricorda.
La distanza tra questi tre livelli è il punto da cui partire.
È il perimetro del MirrorCheck®, l’analisi con cui Line2LEAD apre i propri percorsi strategici.
Non serve a stabilire se la comunicazione sia bella o brutta. Serve a rispondere a una domanda precedente: stiamo investendo per rendere più visibile ciò che vendiamo o per costruire qualcosa che il mercato attribuirà alla nostra marca?
6. Il caso non riguarda un solo settore
Il meccanismo non appartiene a un singolo comparto. Riguarda tutte le aziende in cui:
- il prodotto possiede più notorietà o capacità di attrazione della marca;
- la vendita avviene attraverso distributori o punti vendita di terzi;
- l’assortimento è molto ampio e rischia di frammentare l’identità;
- acquirente e utilizzatore non coincidono;
- gli investimenti di comunicazione sono concentrati sulle campagne anziché sulla costruzione progressiva di un’associazione di marca.
Può accadere nel food, nel beauty, nell’abbigliamento, negli accessori, nell’home decoration o in qualunque mercato consumer ad alta competizione.
Il sintomo è spesso positivo:
«I prodotti vendono.»
La domanda strategica è quella che viene dopo:
«Ma che cosa stiamo accumulando, oltre alle vendite?»
Se la risposta non è immediatamente chiara, il problema non riguarda ancora il fatturato. Riguarda il valore che l’azienda sarà in grado di difendere domani.
Per un confronto sul vostro caso
Se i vostri prodotti vendono ma non sapete dire con precisione che cosa resta alla marca quando la stagione finisce, il confronto ha senso. Il primo passo non è una proposta commerciale: è una conversazione sul vostro caso, al termine della quale saprete se il problema che percepite è quello reale.
Quando il prodotto vende, ma la marca non viene scelta