Anatomia della revisione strategica di un progetto di destination marketing in un territorio italiano.
Nota preliminare
Il caso descritto è reale. Il territorio non è nominato, gli enti coinvolti non sono identificati, i dati turistici non sono riportati in valore assoluto e la strategia sviluppata a valle dell’analisi non viene divulgata.
Ciò che viene raccontato è il percorso di analisi: da quale documento si è partiti, quali ipotesi sono state aggiornate, quali domande sono state poste agli stakeholder e quale problema strategico è emerso prima di decidere come promuovere la destinazione.
Il progetto nasce dall’esigenza di aggiornare una pianificazione turistica precedente, sviluppata prima che i comportamenti di viaggio subissero alcuni dei cambiamenti più rilevanti degli ultimi anni.
Il punto non era quindi scrivere un nuovo piano cancellando quello precedente.
Era capire che cosa fosse ancora vero.
Il profilo del progetto
- Territorio italiano con un patrimonio culturale riconoscibile.
- Paesaggio, tradizioni, enogastronomia e produzioni locali a completare l’offerta.
- Presenza di operatori pubblici e privati differenti, chiamati a contribuire alla costruzione dell’offerta turistica.
- Esistenza di una pianificazione precedente, con una prima impostazione strategica.
- Necessità di aggiornare il modello alla luce dell’evoluzione della domanda turistica, dei comportamenti digitali e della crescente ricerca di esperienze autentiche, sostenibili e meno standardizzate.
Il territorio non aveva un problema di mancanza di cose da vedere.
Ne aveva moltissime.
La domanda era un’altra: essere ricchi di attrattori significa automaticamente essere una destinazione?
1. La richiesta iniziale, e perché è stata sospesa
La richiesta apparente era aggiornare il piano di marketing e comunicazione del territorio.
Nuovi target. Nuovi canali. Nuovi contenuti. Una strategia digitale più contemporanea.
Tutte esigenze legittime.
Ma prima di decidere come comunicare la destinazione era necessario verificare qualcosa di precedente: che cosa, esattamente, stavamo chiedendo al turista di scegliere?
La domanda iniziale è stata quindi sospesa.
Non:
«Come promuoviamo meglio questo territorio?»
ma:
«Che cosa deve esistere, prima della comunicazione, perché territori, operatori e centinaia di esperienze possano essere percepiti e scelti come un’unica destinazione?»
Le due domande sembrano simili.
Non lo sono.
La prima produce un piano di comunicazione.
La seconda obbliga a costruire una strategia di destinazione.
2. Le evidenze che hanno cambiato la domanda
2.1 Il patrimonio non era il problema. Era la sua organizzazione nella mente del turista
Il territorio disponeva di numerosi attrattori.
Beni culturali. Centri storici. Paesaggio. Enogastronomia. Artigianato. Tradizioni. Esperienze.
Il rischio era considerarne la somma equivalente a una proposta turistica.
Ma un turista non sceglie un inventario.
Sceglie un’idea di viaggio.
La domanda strategica è diventata quindi: che cosa tiene insieme tutto questo?
Perché se ogni comune, attrattore e operatore racconta correttamente se stesso ma manca una ragione superiore che li colleghi, il turista può riconoscere i singoli luoghi senza riconoscere la destinazione.
Regola di metodo
Gli attrattori appartengono al territorio. La destinazione appartiene alla mente del turista. Avere i primi non garantisce di possedere la seconda.
2.2 L’elemento identitario più riconoscibile poteva diventare anche un limite
Il territorio poteva contare su un patrimonio culturale riconoscibile.
Era naturale utilizzarlo come centro della narrazione.
Ma l’analisi ha portato a una domanda diversa: il motivo per cui il turista riconosce un luogo deve necessariamente coincidere con il motivo per cui decide di trascorrervi più giorni?
L’identità culturale poteva funzionare come cornice.
Dentro quella cornice, però, esistevano persone, sapori, paesaggi, rituali, artigianato, ruralità e modi di vivere il territorio.
La destinazione poteva quindi evolvere senza rinnegare il proprio patrimonio.
Non sostituendo l’identità.
Allargandone il significato.
Il patrimonio culturale rendeva il territorio riconoscibile.
L’esperienza poteva renderlo desiderabile.
Regola di metodo
L’asset che rende riconoscibile una destinazione non deve necessariamente contenere tutta la sua promessa. Può essere la porta d’ingresso a un’esperienza molto più ampia.
2.3 Il vero competitor non era necessariamente il territorio vicino
Un benchmark turistico costruito esclusivamente sulla prossimità geografica avrebbe dato una lettura incompleta.
Il turista non confronta necessariamente destinazioni confinanti.
Confronta alternative capaci di soddisfare lo stesso desiderio di viaggio.
Se cerca autenticità, cultura, lentezza, gastronomia e relazione con il territorio, il concorrente può trovarsi anche a centinaia o migliaia di chilometri.
Il perimetro competitivo è quindi cambiato.
Non più soltanto:
«Chi offre un patrimonio simile al nostro?»
ma:
«Quali destinazioni sono già riuscite a possedere nella mente del turista l’idea di viaggio che vogliamo rappresentare?»
Questo cambia completamente il benchmark.
Non si confrontano più soltanto monumenti, posti letto o attrazioni.
Si confrontano promesse.
Regola di metodo
I competitor di un territorio sono geografici. I competitor di una destinazione sono psicologici: competono per lo stesso viaggio nella mente della stessa persona.
2.4 Il piano precedente non era sbagliato. Era una fotografia di un altro momento
Il progetto disponeva già di una pianificazione strategica.
La tentazione più semplice sarebbe stata sostituirla con una strategia nuova.
Non è stato fatto.
Il documento precedente è stato utilizzato come ipotesi da verificare.
Sono stati riesaminati target, comportamenti di viaggio, ruolo del digitale, stagionalità, motivazioni e modalità di fruizione della destinazione.
Alcuni elementi mantenevano valore.
Altri richiedevano un’evoluzione.
Il cambiamento della domanda turistica rendeva più centrali autenticità, sostenibilità, flessibilità, esperienze vissute, possibilità di entrare in relazione con i luoghi e costruzione digitale del viaggio.
Il problema non era quindi stabilire se il vecchio piano fosse giusto o sbagliato.
Era separare ciò che continuava a essere strategicamente valido da ciò che apparteneva al contesto nel quale era stato scritto.
Regola di metodo
Aggiornare una strategia non significa riscriverla. Significa verificare, una per una, le ipotesi sulle quali era stata costruita.
2.5 Una destinazione non può essere soltanto comunicata. Deve essere mantenuta
La comunicazione territoriale può promettere autenticità, esperienza, scoperta, lentezza e relazione.
Ma quella promessa viene poi consegnata da molti soggetti diversi.
Strutture ricettive. Ristoratori. Guide. Produttori. Operatori culturali. Amministrazioni. Commercianti. Organizzatori di esperienze.
Il prodotto turistico non coincide quindi con ciò che l’organizzazione di destinazione comunica.
Coincide con ciò che il turista incontra.
Questo rende il destination marketing profondamente diverso dal marketing di un prodotto tradizionale.
Chi costruisce la marca non controlla interamente il prodotto.
Da qui la necessità di coinvolgere stakeholder pubblici e privati non soltanto come destinatari del piano, ma come fonti della diagnosi e componenti del sistema che dovrà renderlo credibile.
Regola di metodo
Nel turismo territoriale il brand promette, ma è l’ecosistema a consegnare. Se i due livelli non coincidono, la comunicazione accelera la delusione invece della crescita.
3. Il punto di svolta
Mettendo insieme le evidenze, il problema è stato riformulato.
Il territorio non aveva semplicemente bisogno di essere promosso meglio.
Prima bisognava costruire una relazione leggibile tra:
territorio → esperienze → promessa → destinazione.
Il passaggio diventava:
da territorio ricco di attrattori → a sistema di esperienze → a destinazione riconoscibile → a marca territoriale capace di orientare la scelta.
Questo cambia anche il ruolo della comunicazione.
Se manca una promessa comune, ogni campagna deve spiegare nuovamente che cosa offre il territorio.
Se invece quella promessa esiste, comunicazione, contenuti, operatori ed esperienze possono accumulare progressivamente significato intorno alla stessa idea.
La strategia sviluppata a valle dell’analisi non viene riportata in questo caso.
Ma il principio che l’ha guidata sì: prima di portare più turisti in un territorio bisogna decidere quale destinazione vogliamo che trovino.
4. Sette domande da porsi prima di promuovere una destinazione
- Se eliminiamo il nome della destinazione dalla nostra comunicazione, la promessa potrebbe essere utilizzata senza problemi da altri dieci territori italiani?
- I luoghi per cui siamo conosciuti coincidono con le ragioni per cui vorremmo essere scelti?
- Stiamo raccontando un insieme di attrattori oppure un’idea di viaggio riconoscibile?
- I nostri competitor sono realmente i territori confinanti o le destinazioni che competono per lo stesso desiderio del nostro turista?
- Il posizionamento definito alcuni anni fa descrive ancora i comportamenti e le aspettative del turista che vogliamo attrarre oggi?
- Gli operatori che incontrano il turista saprebbero spiegare con parole proprie la promessa della destinazione?
- Se domani raddoppiassimo il budget di comunicazione, renderemmo più riconoscibile una destinazione oppure semplicemente più visibili i suoi singoli attrattori?
5. Da dove si parte
Prima di definire campagne, canali, contenuti e investimenti media, un progetto di destination marketing dovrebbe mettere sullo stesso tavolo almeno cinque livelli:
- ciò che il territorio possiede realmente;
- ciò che pensa di rappresentare;
- ciò che il turista contemporaneo cerca;
- ciò che le destinazioni concorrenti hanno già occupato nella sua mente;
- ciò che l’ecosistema locale è realmente in grado di mantenere.
La distanza tra questi livelli determina la solidità della promessa.
È la stessa logica con cui Line2LEAD affronta i progetti strategici: non partire da ciò che bisogna comunicare, ma verificare prima che cosa abbia senso promettere, a chi e perché dovrebbe essere credibile.
Perché nel destination marketing la domanda precedente al piano di comunicazione è: stiamo promuovendo un luogo o stiamo costruendo una ragione per sceglierlo?
6. Il caso non riguarda il turismo
Il meccanismo descritto riguarda tutte le organizzazioni nelle quali il valore finale nasce dall’interazione di molti soggetti che nessuno controlla completamente.
Reti d’impresa. Consorzi. Distretti. Associazioni. Marketplace. Franchising. Ecosistemi territoriali.
In tutti questi casi esiste la tentazione di utilizzare un brand comune per creare unità.
Ma un’identità grafica non trasforma automaticamente una pluralità di soggetti in un sistema.
Prima viene la promessa condivisa.
Poi la capacità dei partecipanti di mantenerla.
Infine la comunicazione che la rende visibile.
Il sintomo è spesso:
«Dobbiamo promuoverci di più.»
La domanda strategica viene prima:
«Che cosa stiamo chiedendo al mercato di riconoscere come unitario?»
Perché la comunicazione può amplificare una destinazione.
Non può crearne da sola la coerenza.
Per un confronto sul vostro caso
Se state lavorando alla promozione di un territorio, di una rete o di un sistema di operatori, il primo passo non è un nuovo piano di comunicazione, ma una conversazione sulla promessa che quel sistema è davvero in grado di mantenere.
Quando il territorio è conosciuto, ma la destinazione non esiste ancora